國泰產險全力對焦金控技術力，戰情室文化成推動轉型殺手鐧

國泰產險早在2016年便啟動轉型第一階段「理賠精實」，一方面透過組織調整將作業集中，另一方面改善系統流程，將理賠案件影像化後進行案件管理，來提升理賠服務的效能。
2018年，國泰產險開始在內部組成董事長辦公室，加上金控的專案企畫團隊一同協作，展開了為期3年的產險轉型計畫，聚焦優化內部作業流程、組織調整，更要與國泰金旗下銀行、人壽間通路整合，這是轉型第二階段。在系統面，則建立數位網路投保平臺。另一方面，也同時建置了業務員專用的行動投保平臺，作為前單進件管道，讓營業專員能夠轉型，這是組織面的調整。
相較於轉型第一與第二階段，著重於組織調整、業務流程改善、系統平臺建置、通路整合；有了金控資源挹注，產險轉型第三階段添加更多「數位」與 「數據」的元素。然而，這不是國泰第一次由金控角度往下推動子公司轉型。
產險轉型對焦金控統一平臺與框架
國泰產險2020年底推出的電商式投保平臺BeSafe就是一個金控技術力對焦子公司後的成果之一。為了能實現彈性組合、短天期保障的保險創新模式，國泰金控數數發中心與國泰產險IT團隊共同合作，打造了保險中臺新架構，過程中銀行端的中臺發展百人團隊也出了不少力，協助產險快速導入中臺架構。
甚至，國泰產險為了要持續發展微服務中臺架構，更在內部IT成立新的中臺發展科，除了對內部IT人員進行結構上的調整外，金控更借調在銀行端的人才來帶領這個新單位。可以看出，國泰的策略就是要讓IT建置、人才共用與資源挹注，達到效益最大化。
組織變革上，梁明喬透露，人才共用關鍵是更有彈性的輪調人才，國泰金控選擇從數據人才開始，從金控到子公司，將這類人才的職能定位與頭銜先統一，當集團內的數據人才需進行輪調與轉換時，便有一套標準可依循。這正是國泰在組織面，對焦金控的關鍵作法。
國泰金控暨國泰產險副總經理梁明喬表示，期望IT不是一個需求單位，而是能變成一個可以協作各業務發展的重要推手。（攝影／洪政偉）
聚焦三大轉型主軸，發展對內外生態圈是重點
這個戰略落實到子公司，國泰產險也要從數位生態圈通路著手，發展新的生態圈模式。梁明喬認為，產險商品的特性是一年一保且具有情境，因此，有許多主題可與生態圈夥伴快速結合，將產險商品嵌入合作夥伴的場景中。比如，國泰產險與遠通電收ETC、遠創智慧合作打造的高速公路碰撞險，當保戶經過國道計費門架時，里程數即會以API介接的方式，傳到國泰產險系統，保戶在電商式投保平臺便能直接看到該項保險還有多少剩餘的里程數。
他提到，這個在異業場景推出的高速公路碰撞險，可獲取的顧客高達8成是新戶，雖然金額小，但對產險團隊來說，卻是一個很不一樣的指標，國泰選擇打生態圈策略的原因，正是因為可接觸到以往接觸不到的顧客。
與異業場景結合的還有另一項好處，那就是更能了解何時可以攔截到顧客的需求，比如國泰產險與旅遊業合作，在顧客購買旅遊行程的場景後，採取讓顧客加購保險商品的模式。未來，國泰產險將在電商式投保平臺，持續發想新的情境，透過異業生態圈導客，當顧客成為數位會員後，再快速進行顧客經營。
不只要透過異業合作發展對外生態圈，國泰金控在發展生態圈的另一大策略是，整合集團內的數位平臺以發展對內生態圈，這是國泰產險轉型的第二大發展主軸。梁明喬解釋，以往金控旗下銀行、產險、人壽通路的會員，需各自進行身分驗證才能登入；為了提升顧客體驗，國泰以客戶視角出發，自行發展了單一登入機制（Single sign-on，SSO）來整合集團內多通路，讓國泰顧客在不同數位平臺能夠串通，比如，登入銀行網銀也能查詢產險保單的狀況。
國泰產險轉型第三大發展主軸，則是技術對接金控數數發中心，導入微服務中臺架構、數據中臺、分析平臺等，讓金控的基礎工程與資訊系統架構也能在產險端建立起來。梁明喬說：「BeSafe平臺是國泰產險嘗試以微服務中臺架構打造的第一個案例，要藉此驗證此架構是否能支持產險未來的業務發展。」
今年，新一波疫情在臺灣驟起，因應突如其來的營運衝擊，保險中臺新架構更發揮了大作用。梁明喬表示，國泰產險在全員居家辦公的狀況下，僅花了兩周的時間進行開發與測試，就推出了防疫險、疫苗險兩款網路投保商品。
國泰產險之所以能做到快速上線商品，是因為先前推動BeSafe專案時，便趁勢導入DevOps機制，使用CI/CD流程將程式開發、測試、上線，透過自動化與可視化的方式來快速部署。甚至，在此專案完成後，DevOps 機制更成為產險IT團隊的標準流程與文化。
梁明喬表示，上線防疫險與疫苗險的案例，驗證了產險當初導入的微服務中臺架構，能將保險商品快速上架與組裝，且前端無需大量存取核心，進而減少對核心系統的依賴，對於IT也能提升開發效率。未來，國泰產險的資訊系統架構，也希望朝「小核心、大中臺」的方向前進。
發展戰情室文化作為推動轉型利器
因此，國泰決定以戰情室形式，來重新獨立設計所有的新流程，無需再層層溝通，可以直接開始執行，打破原有不同單位各自流程的侷限。不只流程重建，包括從原有單位調到戰情室的專職人員，如何評估考績、原有工作由誰接手、人力資源制度等影響，國泰也都因應新戰情室模式來調整。
去年，國泰產險開始對焦金控，在轉型辦公室中導入戰情室制度，將轉型高度往上拉到此層級，並對接金控端的戰情室共同推展產險的轉型發展。梁明喬表示，將金控轉型制度帶進子公司，可以讓產險少走很多路，加上各子公司過去也有不少與金控跨單位合作的經驗，已習慣了戰情室文化，使得產險端在推動上容易許多。
目前，產險的轉型辦公室底下共有4個戰情室，有些是建立平臺類的戰情室，有些則是屬於作業流程優化的戰情室，總共有40位成員，且大多為專職人員。在運作制度上，梁明喬提到，每個戰情室會有一位產品經理或專案經理，以及相關業務單位人員，IT人員、企畫人員、數據人員，以敏捷式開發的模式運行。
以碎片化電商式投保平臺舉例，戰情室成員涵蓋金控數數發團隊，及產險端數位、IT、中臺、企畫人員，還有核保、理賠、客服中心等單位參與。該平臺完成後，專案便回到產險的數位發展部進行後續維運、持續追加新功能或優化。原有負責數位、企畫、IT及各業務單位人員，則回歸原有的部門，甚至獨立出新的中臺發展科。
梁明喬表示：「希望透過戰情室，將轉型心態擴及到產險內部每個業務單位與險部，協助中後臺團隊做真正的改變。」這是國泰戰情室文化核心精神。
今年，中臺更成為國泰產險的重要議題，梁明喬透露：「產險許多新平臺的開發將朝中臺化方向發展。」比如說，在商業保險情境，會建立一個商業保險業務中臺；或是在理賠情境，就會建立一個理賠業務中臺，由於不同業務類型的中臺所需要的元件各有不同，國泰產險利用先前BeSafe平臺已開發完的共同元件，透過彈性組裝後運用，也減少IT團隊開發的工作。
 然而，國泰產險在轉型過程中，目前仍有兩大挑戰。第一項，「要做平臺而不是系統。」梁明喬提到，如果只是發展系統，常是業務單位提出需求後，由IT開發與維運。但，國泰認為所有事情都得從平臺角度來思考，「因為平臺背後挾帶了所有的商業模式。」第二項挑戰則是，不只是將作業流程優化，更要從新的角度重新思考作業流程。
在管理IT團隊，梁明喬期待，「IT不是一個需求單位，而是能變成一個可以協作各業務發展的重要推手。」他提到，IT大部分工作是開發與維運，著重營運不中斷；但得讓IT做更多技術創新並將創新與業務整合，協助業務發展。
在這樣的前提下，他希望將產險IT團隊慢慢切成兩大主軸，一群人維持公司的運作，另一群人則負責改變公司，比如中臺發展科負責導入中臺發展新技術的IT人員，就會跟著轉型辦公室與金控數數發中心對焦，讓產險IT能持續保有創新動能。
 CIO小檔案 

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