〈銀行家觀點〉

〈銀行家觀點〉花旗退出13國市場 全球性銀行的戰略轉向
2021/07/08 08:00
花旗銀行與旅行家集團於1998年合併，創造出當時世界最大金融集團，分支機構遍佈全球100餘國，引領風騷。（示意圖，圖由台灣銀行家提供/達志影像）
花旗銀行撤出13國消金業務，可看出歐美系大型銀行因資本適足要求、法令遵循成本提高、FinTech的勃興以及日益競爭的金融環境而調整業務及區域布局策略，東亞區域型銀行興起則形塑出「外退本進」、「全退區進」的新版圖秩序。
近年金融業經歷許多重大事件，從1997年亞洲金融風暴、2000年網路泡沫、2003年SARS、2008年全球金融海嘯，再到2020年爆發的肺炎疫情，都對金融業經營造成重大影響。國際間的銀行業者也已經歷幾輪購併，現在的金融環境與當年已大不同，無論是銀行家數或型態，加上FinTech浪潮的衝擊，都讓市場競爭較以往多元與激烈。尤其2008年全球金融海嘯後，歐美系大型銀行更因資本適足要求、法令遵循成本提高、FinTech的勃興以及日益競爭的金融環境而調整業務及區域布局策略，出現較大規模的海外撤退潮，在東亞遺留下的版圖，則多被區域型銀行或其他本土金融機構接收，逐漸形塑出「外退本進」、「全退區進」的新版圖秩序。
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金融環境變化 改變、輪動成常態
回顧近代國際金融發展，美國於1999年制定金融服務現代化法案（The Financial Services Modernization Act），打破1933年格拉斯–史帝格法案（Glass-Steagall Act）的桎梏，正式取消商業銀行與投資銀行的業務區隔防火牆，也因此催生出金融控股公司型態，出現商業銀行、投資銀行、保險公司等跨業經營的情形，可說是影響本世紀金融產業發展的重要關鍵。
在這之前，花旗銀行與旅行家集團於1998年4月6日宣布合併，創造當時的世界最大金融集團，當年這宗合併案乃20世紀最大的金融購併案。合併後的花旗集團，分支機構遍布全球一百餘國，拚資產、拚規模，「數大便是美」的概念也成為之後10年引領全球金融風騷的典範。
2008年9月的全球金融海嘯爆發，數家大型的百年金融機構倒閉或被收購，金融監理的風險意識再度抬頭，BASELIII提高風險性資本計提的要求，再到各國主管機關強化反洗錢、法令遵循要求，在在提高經營成本，造成當年包含花旗、滙豐在內且排行在前的國際金融機構不得不進行策略調整，加上中國金融機構挾其政經實力增強而趁勢崛起，形成今日的金融格局。
消金市場競爭 大銀行更要接地氣
國際大型金融機構過往憑藉著資本或經驗優勢，在包含台灣在內的亞太新興市場大幅擴張發展，也賺取豐厚利潤。但是除了前述的國際經營大環境轉變外，隨著新興市場的經濟發展與積累，本土的金融業勢力逐漸抬頭，各地金融業也產生了不少強勢的區域型銀行或本土龍頭銀行，如新加坡的星展、華僑與大華三大銀行，而且伴隨各地金融市場（尤其是消金業務）的競爭日益激烈，凸顯花旗、滙豐、摩根大通、美國銀行等大型銀行在海外發展需要「接地氣」的消金業務優勢逐漸下降中，「強龍不再能壓地頭蛇」。
為因應全球日益競爭的金融經營環境，國際大型金融機構紛紛採取凸顯業務與地域「聚焦利基」的發展策略。其實早在2014年10月花旗就曾宣布退出全球11國的消費市場，當時包括中南美洲及東歐國家，更有關島、韓國與日本。花旗改弦易轍的目的至為明顯：聚焦高附加價值客戶，積極推展高端財富管理、企業金融與投資銀行業務。
花旗亞太區執行長巴貝吉（Peter Babej）近期更在一份備忘錄中直言，退出13國消費金融業務的決定，對其重新部署資金到可獲更多利潤地區的能力至關重要，這與任何特定市場或個別消費市場的吸引力無關，而是基於「戰略需求」。花旗將在新加坡、香港、阿拉伯聯合大公國和倫敦這4個金融中心，繼續經營亞太、歐洲、中東與非洲地區的消金業務，更決定將資源投入發展企業金融業務。
戰略轉向亞洲 縮減西方業務
不獨花旗，同樣作為全球大型金融機構代表的滙豐（HSBC），在2021年2月宣布「轉向亞洲」（Pivotto Asia）戰略，決定縮減西方業務，承諾投資60億美元在香港、中國和新加坡進行擴張，同時證實將出售其美國消費金融業務。5月26日更正式宣布退出美國消金和中小企業金融業務，將業務重點轉向財富管理和國際銀行業務，特別是亞洲業務。而美國市場則保留20餘家分支機構，並將其轉變為國際財富中心，專注於「全球互聯的富人和高淨值客戶的銀行和財富管理需求」。
此外，滙豐也計畫退出法國消費金融市場，據法國Les Echos5月的報導，滙豐將出售在法國所有消費金融業務，包含230家分行和4,000名員工，並準備支付超過10億歐元，將前述業務轉手給美國私募基金Cerberus Capital Management。
對於滙豐的策略轉型，滙豐執行長祈耀年（Noel P. Quinn）表示，滙豐美國業務將把重心放在增強競爭力，使其全球企業金融和財富管理客戶與世界各地市場連結，這可說是對其近來策略轉型最貼切的註解。
另一種典型，全球知名的財富管理專業銀行――瑞銀集團（UBS），則是在經歷了2007年次貸風暴與2008年金融海嘯的鉅額虧損後，決定「回歸客戶本源、聚焦優勢業務」，透過聚焦以客戶為本的核心財務管理業務，剪除較不具資本效率的非利基業務，終得一掃陰霾，再次鞏固其在全球財富管理領域的領導地位。近年更擴大投資於金融科技和科技生態系統，更見該行從既有的財富管理利基業務跨向數位金融服務發展的企圖心。
無須「唱衰台灣」 提升競爭力是王道
對於花旗出售13個市場的消金業務，似應著眼於全球策略布局角度。此事件對台灣金融業者的積極意義，應在於對策略轉型與提升競爭力所能提供的啟發，不用把焦點放在台灣金融市場本身，也無須就此一事件大做文章「唱衰台灣」。
其次，從花旗銀行撤出台灣消金業務的事件，也可看到花旗對於台灣消金產業的紅海化競爭以及前景預期，算是釋出一個訊息給本國銀行同業參考。花旗即使在台灣的消金市場仍舊賺錢，但過度競爭的消金市場彷彿一片紅海，利潤日趨薄弱乃不爭事實，消費金融市場同樣適用80/20法則，局勢越來越向大銀行傾斜，幾家前段班銀行幾乎占據市場8成的利潤。
以我國銀行業規模而言，並非每一項業務都有必要承作，反而應趁此機會思索對低利差或手續費收入微薄的業務進行轉型發展或捨棄，或是利用更多大數據分析與金融科技以提高經營效率，用差異化經營來提高客戶的黏著度，一改當前各類金融機構競相競逐成熟且無特色業務的紅海現況。
經過多年發展，台灣的銀行已有所成長，銀行業服務與人才也已經從單方向的輸入，轉變成包含輸入與輸出的環境，不少本國銀行在海外布局經驗也越見成熟，但是相較於在半導體等科技產業典範的輸出，似未建立國際規模的特色與利基。尤其，本國銀行對於國際企業金融、高端財富管理（私人銀行）等具有資本效益的利基領域，競爭力仍低於領先群的外資銀行。
再者，對於既有海外布局的本國銀行，也應趁勢進行全球發展布局再平衡，通盤考量利基、風險與資本要求、法令遵循成本上升趨勢，修整海外發展策略。本次花旗出售的地區包含歐洲、中東、北非與亞洲等13國，未來具體出售的方式、可能買家、未來的挑戰、主管機關態度、法令規範、經營環境差異與買方偏好都是關鍵，也可供台灣金融業者海外發展策略轉型參考。當然，進行業務轉型與海外發展的同時，仍須牢記主管機關關注重點：維持金融穩定、充分保障客戶和員工權益、確保營運服務正常運作。最末，金融局勢瞬息萬變，如何以一種有別於過往的新藍海模式「從頭收拾舊山河」，考驗銀行業者的經營智慧。
（本文摘自2021年7月份《台灣銀行家》月刊，本文作者為台灣金融研訓院傳播出版中心副所長；撰文：謝順峰）

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