А.Соломин― Добрый день в эфире радио «Эхо Москвы». Меня зовут Алексей Соломин, это программа «Нацпроекты: инструкция по применению». Моя соведущая и коллега руководитель дирекции стратегии, исследований и аналитики АНО «Национальные приоритеты» Юлия Грязнова с нами на связи. Юлия, добрый день Ю.Грязнова― Здравствуйте, добрый день, Алексей А.Соломин― И наш гость сегодня – директор Департамента производительности и эффективности Министерства экономического развития России Александр Молодцов. Александр, приветствую вас, здравствуйте. А.Молодцов― Приветствую вас, коллеги. А.Соломин― Мы сегодня говорим о производительности труда. Я вам скажу, когда я начал работать журналистом в правительственном пуле и посещал различного рода совещания, вот этот термин «производительность труда» звучал всегда, когда мы говорили о чём-то, что касается Минэкономразвития. То есть, это одна из самых, не побоюсь этого слова, модных тем. Но вот как мне представляется общее ощущение от этого термина. Поправьте меня, если я неправ, но, когда люди слышат «производительность труда» — у них может создаться ощущение, чтобы они работали больше, но за то же время и за те же деньги. Это так? А.Молодцов― Нет, это совсем не так, и вы прямо в самую точку попали, потому что это была очень большая проблема на первом этапе, как сделать так, чтобы не напугать наших контрагентов, людей, с которыми мы работаем, потому многие это так воспринимают, но в нашем случае история как раз совсем про другое. Наша-то задача – сделать так, чтобы людям не приходилось заниматься ерундой, тратить время на то, что им делать на то, что им на самом деле не нужно, сильнее уставать, и при этом не получать какого-то результата. На самом деле, основная задача – убрать всё лишнее из производственного процесса. Чтобы человек не ходил лишние расстояния, не делал лишних движений, чтобы он, в конце концов, меньше уставал и меньше вреда здоровья наносил. А.Соломин― То есть, как мы это определяем, как избавление от издержек, излишков, от ненужной работы? Что прежде всего, о чём речь? А.Молодцов― У нас в программе есть устоявшаяся терминология, мы называем это «устранение простоев и потерь». То есть, основная наша задача – устранить именно простои и потери на производстве. Под потерями – это достаточно широкий термин — мы понимаем как раз необходимость пройти лишнее расстояние по цеху сотруднику, работнику, когда он наматывает километры за день, потому что у него оборудование, инструменты в одном, материалы в другом месте, ему надо сходить о чём-то спросить, здесь ему надо на кнопку нажать, лишний раз наклониться… Потери могут быть разные. Если мы говорим применительно к сотруднику, то по большому счёту, потери – это то, что ещё мешает ему жить, то есть, он время тратит не на работу, а на вот эти вот лишние движения. Он ещё и страдает от этого, потому что он устаёт. Лишний раз наклониться – когда за день ему наклоняться нужно каждый раз, допустим, стоит тара, где какие-то заготовки, ему нужно их установить на станок, чтобы они были обработаны. Вот представьте, он каждый раз наклоняется, за день тысячу раз. Что будет с его спиной, элементарно, вообще с состоянием здоровья? А хотя вроде элементарная вещь, можно исправить, но когда ты в процессе, ты не видишь этого. Соответственно, наши эксперты, в том числе те, кто работает с предприятиями, они помогают эти вещи находить и устранять. Необходимо доносить до людей, что мы не пытаемся их заставить больше работать за те же деньги – вообще такой задачи не стоит. Просто зачастую производство имеет такой потенциал для роста, столько всего там не отлажено, что зачастую и производят больше, и людям комфортно. Вот такая идея, такой посыл, если очень простыми словами говорить. Ю.Грязнова― Просто мы смотрели, потому что нам сопровождать этот национальный проект. Там кроме сокращения потерь есть важный принцип наведения порядка на рабочем месте и чистоты. Можно у Федерального центра компетенций, мы сейчас про него поговорим, про эту структуру, которая, собственно говоря, и реализует этот нацпроект и помогает предприятиям переходить на более высокую производительность труда, есть буквально фотографии: как было рабочее место, и как стало. Просто комфорт, Александр, последнее его слово было, он сказал, что их стало более комфортным, рабочие места становятся более комфортными в результате, хотя, казалось бы, туда не вносится каких-то часто финансовых вложений, просто за счёт его переустройства, когда выбрасывается всё лишнее, когда всё переструктурируется, это просто небо и земля. Если раньше рабочее место напоминало часто не очень приятное место, то потом мы видим чистое, светлое, часто с цветочками, очень приятное и очень комфортное место, тоже очень приятно. А.Соломин― Не открывает ли это другую проблему – создание комфорта способствует увеличению производительности труда. Разве комфорт не создаёт предпосылки для дополнительного отдыха, для расслабленной атмосферы – для вот этого всего, что никак с производительностью не связано? А.Молодцов― На самом деле, нет. Это комфорт в том понимании, как мы используем слово «Эргономика». Вам же удобнее работать за рабочим местом, вот ваш стол, я вижу, поскольку идёт Youtube-трансляция, сделан определённой формы, чтобы вам было удобнее дотянуться до чего-то – до клавиатуры, до микрофона, до бумаг, соответственно, вы определённым образом структурировали своё рабочее пространство. Таким же образом это важно для рабочего на заводе, потому что так зачастую бывает спланировано, что человеку просто элементарно бывает неудобно, то есть, ему приходится делать какие-то лишние вещи. Мы говорим сейчас, наверное, я насчёт цветочков, может быть, не соглашусь отчасти, важный элемент, но задача – не сделать прямо расслабленную атмосферу, но нужно сделать так, чтобы человеку было удобно. По этому пути идут, например, автопроизводители. Когда они проектируют салон автомобиля, они его делают так, чтобы водителю нужно было делать меньше лишних действий, для того, чтобы не отвлекать его от процесса вождения автомобиля, соответственно ,снизить для него риски. Если вы обратите внимание, на современных машинах, где очень хорошо продуман дизайн, во всех смыслах этого слова, вам не нужно предпринимать лишних действий, чтобы, например, музыку переключить – для этого у вас кнопочка на руле. Для того, чтобы воду похолоднее сделать – у вас в очень удобной доступности находятся нужные рычажки и кнопочки. Я бы такую использовал метафору, наверное – но это примерно о том же самом. Вообще это вопрос эргономики, вся производительность во многом про логистику и эргономику, потому что, грубо говоря, как с машиной: вас не отвлекают, меньше риска, вам комфортно. Здесь то же самое, у вас есть дело, вы работаете, у вас есть определённый план производства и вы должны его выполнять. Естественно, вам будет лучше и вам будет проще, если вы его выполните быстрее и проще, не создавая ни рисков, ни проблем, ни каких-то ограничений для тех, кто работает с вами. А.Соломин― Ваша работа, ваш подход – скорее, про технологию и техническое усовершенствование для увеличения производительности или, например, про трудовую дисциплину тоже? Существуют ли способы с вашей стороны повлиять на это? А.Молодцов― На самом деле, нужно рассказать в целом немножко про устройство этого проекта, как он вообще организован. Дело в том, что сейчас уже становится это слово немножко избитым, но я всё равно всё-таки его использую, мы по сути создали экосистему поддержки, то есть, у нас не идёт, что вот есть определённая мера, мы ею занимаемся, предоставляем, субсидию какую-то делаем. Все инструменты, которые в проекте предусмотрены, они друг друга как-то дополняют, и поэтому там есть инструменты, которые направлены на повышение организационной эффективности – например, про Федеральный центр компетенций, его уже упоминала Юлия, надо будет подробнее рассказать. Есть инструменты, которые направлены на технологическое развитие. Вообще, сейчас у нас новые инструменты появляются, которые направлены на рационализацию процесса. То есть, как у автомобиля, я говорил, грубо говоря, у вас кнопка может быть неудобно расположена на каком-то станке, её, может быть, надо перенести и это сэкономит несколько часов времени каждый день сотруднику. Суть этой экосистемности в том, что, когда на предприятии она начинает работать, сначала к нему приходят эксперты по режиму производства. Это такая методология, которая направлена, в первую очередь, на поиск внутренних резервов, для устранения этой всех неэффективности. Если говорить по-русски, задача наших коллег – устранить бардак во всех смыслах этого слова, это достаточно распространённое просторечное выражение, но это очень похоже. Бардак бывает разной формы. Бывает, что у вас на пути транспортного средства по цеху, которое что-то перевозит, что-то навалено и каждый раз это надо объезжать, а бывает, что оборудование надо переставить. Например, очень часто бывает, что, когда коллеги заходят на предприятие и начинают вместе с ним работать, они обнаруживают очевидный потенциал для роста эффективности, например, можно упаковать три цеха в один. Соответственно, не надо возить из одного цеха в другой. Вот я пример могу привести, недавно был на казанском домостроительном комбинате, там примерно всё так и произошло. Несколько цехов упаковали в один. Представьте, у нас зима, в одном месте металлические конструкции готовятся, в другом месте они заливаются бетоном, соответственно, в одном месте ты сделал, загрузил, отвёз, разгрузил, установил на оборудование, для того, чтобы дальнейшая обработка осуществлялась. Тут вопрос уже не в трудовой дисциплине, а что людям раньше приходилось это делать, а теперь не нужно, они работают в одном тёплом помещении с заготовками так, как они не работали раньше. В итоге время экономится и людям комфортнее. Здесь вопрос трудовой дисциплины, чтобы кого-то подстёгивать «давай, работай», не стоит. Есть более простые инструменты – например, взять и три цеха упаковать в один. Это даёт такой результат, который не сопоставим с тем, что ты будешь подходить к человеку и говорить: «Давай, работай быстрей» А.Соломин― Я к тому, что есть различные меры – сокращение перекуров, обеденного перерыва, ещё какие-то. Этим вы занимаетесь или это всё не подходит под эту программу? А.Молодцов― Вы сейчас говорите про некую корпоративную культуру. В принципе, мы с этим тоже работаем, но у нас никогда не стояло цели именно отследить, кто сколько курит или кто во сколько ест. А вот, например, стандартизировать этот процесс – то есть, определить, когда кто курит и когда кто ест для того, чтобы не было простоя – не получилось так, что либо все ушли на обед, либо никто не поел. Есть такой момент, как такт производственный, соответственно, он должен быть выверен и настроен. Не должно быть такого, что кто-то работает, передаёт на следующий этап производственного процесса, а там говорят: «Мы на обеде». Не должно быть и обратного, что люди не успевают поесть, потому что здесь кто-то очень с опережение