"硬骨头"余承东，&#

2021-07-26 09:24:58　来源: 砺石商业评论
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石导言：每次遇到难啃的市场或难题，任正非似乎首先想到的总是余承东。好在善于啃“硬骨头”的余承东自己也是块“硬骨头”。那么，“硬骨头”余承东会最终成为接班任正非的不二人选吗？
王剑 | 文
华为公司能有今天的成就，与其公司文化息息相关。华为创始人任正非早年就说过，“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”
华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业文化，外在表现是低调和内敛的。正如任正非一直以来强调的：静水潜流，沉静领导，灰色低调，踏实做事，不张扬，不激动。
任正非也以身作则，从不坐头等舱，没有专车司机、不接受任何荣誉表彰，甚至在2019年前，几乎没接受过媒体的采访。华为其他高管如孙亚芳、徐直军、郭平等也大多如此，很少在外面抛头露面，而是专注华为的事业。
但华为高管之中，有个人却是个例外，他就是余承东。近年来，在华为手机的发布会上，人们总能看到他操着一嘴口音很重的“土味英语”，分外自信地给台下一众“老外”介绍华为的手机。
而且，余承东敢于“吹牛”，喜欢用一些夸张性的言语，比如“很吓人的技术”，“甩一条街的拍照”……因此还在网络上得了一个绰号：余大嘴。
但就是这个大嘴，却带领华为的消费者业务，一路披荆斩棘，走到了全球最前列，如果不是政治因素的干扰，华为手机的市场占有率，大概率已经是世界第一了。
作为华为高管中的一个异类，任正非对余承东是既欣赏又“头疼”，可还是不得不网开一面：余承东，有能力但太疯狂，管理他我们要有点灰度。
今年5月，“异类”余承东又兼了一个重要职务，华为云CEO职位上，改任智能汽车解决方案BU CEO，同时原消费者BG CEO职务不变。
华为将最关注的智能汽车业务交付给余承东，也是把最难啃的一块“硬骨头”丢给了他。
到底是怎样一个人能让任正非将华为最重要的业务统统交付于他，他又有何能力让讲求严谨的任正非也特别对待？
余承东究竟是怎样一个人，我们不妨从他一路的职业生涯观察一番。
1
哪里有痛点，哪里就有解决的方向
1969年，余承东出生在安徽六安霍邱县一个普通的农村家庭。有意思的是，这一年同时降生的还有雷军和陈明永，这三位都是如今国产手机里，举足轻重的人。
余承东从小就有股子狠劲，小痞子欺负他，他反手就是一板砖，砸得对方头破血流，从此无人敢惹。
凭借这股狠劲，凡事都要争第一的他，学习成绩也不错，1987年高中毕业以全县理科第一名的身份考取了西北工业大学自动控制系。
之后，他又考取了清华大学的研究生，毕业时放弃公务员职业，来到华为做了名技术工程师。
他刚到华为就参与了著名的C&C08数字程控交换机研发项目，这是可以载入华为史册的一个产品，它的出现彻底改变了中国交换机市场被外国品牌垄断的局面，在技术和人才储备上也为华为后续发展打下坚实基础。
创业初期，人人都是多面手，华为那时也没有像样的销售团队，研发人员转身就变成销售员，满世界地推销华为的新设备。余承东和每个华为创业者一样，公司指到哪里，就扑向哪里。
华为随后成功凭借“农村包围城市”策略在市场站稳了脚跟，已算是“功臣”的余承东却主动揽下个“不讨好”的业务，毛遂自荐主持研发3G业务。
正苦于没有自己技术专利的任正非很高兴，不仅同意了余承东的提议，还给了他很多的帮助。
从零起步的余承东没辜负任正非的厚望，经过几年的奋斗，他和团队在1997年推出了华为的主力GSM产品，彻底改写了华为这个领域，零的历史。
更值得一提的是，华为还成为3G国际标准的制定者和参与者，拥有其中5%的知识产权。这也让华为具备了进军国际市场的实力。
2003年，劳苦功高的余承东还没喘口气，随即就被任正非派往海外，马不停蹄地开拓市场。在任正非眼里，这个能干事的小伙子需要再多磨炼下。
当时国际上的3G基站普遍十分笨重，体积大到普通电梯都塞不下，甚至得用重型吊车才能完成安装。这种设计不仅增大了成本，也让许多有心升级设备的国外企业有所顾忌。
余承东意识到这个问题后，立即要求研发分体式基站。但任正非却有些头大，毕竟公司刚起步，好不容易搞出3G基站已是费尽心血。
另外，要按余承东意思去研发分体式基站，万一失败，华为实在承担不起后果。华为内部很多人也死活不同意这个项目，表示国际上都是一样的基站标准，人家用得好好的，到了余承东这里怎么就不行了呢？
余承东急了，直接开骂，“TMD，必须做，不做永远超不过爱立信。” 甚至在任正非面前拍了桌子。
幸好，任正非相信余承东的眼光，最终批准了分体式基站的研发工作。他自己只能默默祈祷余承东可以再创奇迹。
半年后，余承东果然设计出了一款主体放室内，大部分模块放置室外的基站，信号而且更强。
2006年，沃达丰采用华为的分布式基站，在西班牙将当地龙头运营商Telefonica击败。此战令华为在欧洲开始声名鹊起，分布式基站更是连续斩获大单。
2
眼界决定境界，定位决定地位
在很多人看来，华为想对抗百年老店爱立信，不管技术还是管理层面，无疑都是痴人说梦。可不想办法超过爱立信，华为就难以在欧洲市场有大作为。
余承东天生有股“光脚不怕穿鞋”的邪劲，认准的事情一定要干到底。为了打败爱立信，余承东每天捧着资料反复琢磨，他总觉得技术没有绝对，只有更佳。
彼时，爱立信的通讯基站中GSM、UMT、SLT板块都是独立的插板架构，也正是这些部件组装在一起才造成了基站体积庞大。虽然华为的分布式基站部分解决了问题，但余承东还想要插板数量更少，体积更小、维护起来简单的基站。
不过很多人听说后都乐了，想挑战爱立信的技术，余承东是不是有些太狂了？
还是和之前一样，反对者众多，只有任正非再次选择相信余承东，他知道这家伙和别人不一样，不信邪也不怕权威。
2008年，余承东研发的第四代无线基站一面世便震撼了整个通讯界：基站的插板，爱立信需要12块，华为只要3块。这个技术跨越彻底改变了华为在无线通讯市场的被动局面。
面对各方赞誉，余承东很自豪，一点也不“谦虚”地表示自己从小到大都是争第一，他的字典里没有“第二”这个词。
看着这个“华为狂徒”，任正非暗喜，直接提拔他担任欧洲区总裁。华为那时在欧洲服务过一些国家，但心里却一直惦记的是英法德这些电信大国市场。
为了攻入欧洲的主战场，余承东提出著名的“压强原则”，简单来说就是“啃最硬的骨头”，这一原则后来被写入华为管理基本法。
他领着团队死磕全欧洲最有价值，也最有潜力的15家重点运营商。其实这也是一招“擒贼先擒王”的战略，拿下这些大运营商，就等于拿下欧洲市场的半壁江山。
不厌其烦地游说，不分昼夜地拜访，三年后，15家大运营商被余承东谈下12家，基本扫清了华为进军欧洲市场的障碍。
2012年，华为在整个欧洲无线通讯市场占有率从9%飙升到了33%, 稳居欧洲市场前列。与此同时，华为的4G技术也被国际认可，成为LTE标准组织大家庭的一员。
技术上的领先和市场的独有，使得华为在欧洲的销售额很快超越曾经的对手爱立信。
客观上说，任何技术的鸿沟跨越绝不是说说那么简单，这需要实力，更需要无畏权威的勇气和甘愿承担风险的责任感。
余承东身上那股“不服就干”的劲头，让他花了15年时间从一名普通技术员成长为独当一面的区域总裁，成就了自己的事业。
可没等余承东喝够欧洲的咖啡，他又被任正非召回总部，接手一项看似不可能的任务。
3
做世界级的终端品牌，有人说很难，我坚持给你看
2010年，41岁的余承东返回华为总部，掌管华为终端公司和消费者业务。
当时的华为面对着高端智能机迅速普及，销售从线下转到线上的复杂局面，没有人知道华为的消费者业务下一步该怎么做。
因为产值不高，也没啥拳头产品，消费者业务在整个事业部处于“舅舅不疼，姥姥不爱”的尴尬境地。思来想去，任正非只能将这个“烫手山芋”扔给了余承东，希望这个能打硬仗的家伙可以力挽狂澜。
再次临危受命的余承东虽说接受了任务，可手机市场的竞争激烈是他万万没有想到的。
此时，中国手机市场的“大佬”是运营商，只有靠着运营商才有饭吃。国产手机厂商不是沦为代工厂，就是只能生产大量利润微薄的贴牌机，华为也是如此。
余承东上任后，一边以“壮士断腕”的气魄砍掉大量利润极低的贴牌机和低端功能机，一边推出了P1、D1和W1等中高端智能机，但不料惹下大麻烦。
被他砍掉的贴牌及低端机当时有3000多万台规模，营收瞬间塌方式下滑，无数人的“奶酪”被打翻在地。他

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